Mijn vader was een echte horecaman. Hij was zonder enige opleiding in staat diverse goedlopende zaken op te zetten. Hij had zich alles zelf aangeleerd. Wat ik van hem leerde was dat hij zich altijd afvroeg of hij nog wel goed bezig was. Had hij nog het juiste gerecht op tafel? Zelfs het best lopende gerecht stond ter discussie. Om de juiste keuze te kunnen maken probeerde hij de gerechten bij andere restaurants, om de hoek of in een stad verder. Maar ook in New York, in Azië, om de nieuwe trends te zien, te ervaren. Hij was continu bezig met het volgende gerecht. Nooit stond hij stil. 

Zo’n mindset, zie ik vaker bij ondernemers. Ze stellen vragen bij de status quo. Al is het maar om te voorkomen dat er een cultuur insluipt van: ‘Zo doen we dit hier nu eenmaal’. Want als iets de discussie over vooruitgang en vernieuwing doodslaat, dan is het wel: ‘Zo doen we dit nu eenmaal.’ Verandering is nu en dan noodzakelijk, omdat de tijd verandert, omdat we inmiddels beter weten. Anders ben je te laat. De meeste ondernemers gaan mee met hun tijd. Ook als de uitkomst onzeker is. Zij nemen het risico en de verantwoordelijkheid voor de consequenties.

Dat lef, die vernieuwingsdrang en de mogelijkheid om snel bij te sturen: dat zie ik minder bij managers van grote bedrijven. Als ik klimaatverandering, diversiteit of de mogelijkheden van AI in de boardroom bespreek dan knikt iedereen instemmend: ‘Dat is belangrijk. Daar moeten we wat aan doen! Prioriteit moet het krijgen! Power to the SDG’s!’ Totdat de consequenties van het nieuwe beleid op tafel komen. Er grote investeringen moeten worden gedaan, budgetten moeten worden gealloceerd tussen afdelingen, een werkwijze moet worden aangepast of een verdienmodel op de schop gaat.

Dan ontstaat ongemak.Iedereen begint wat te schuiven op zijn stoel, ze kijken op hun telefoon of ze al moesten gaan, of zeggen dingen als: ‘Is dit wel het juiste moment? Of, nog erger: ‘We moeten het natuurlijk wel goed doen’ Uiteindelijk wordt het onderwerp doorgeschoven naar de volgende vergadering en 5 stuurgroepen mogen zich erop stukbijten. Na een tijdje: operatie geslaagd, elke stuurgroep heeft zijn werk gedaan, maar de patiënt is overleden. Het probleem is weg gemanaged

Hoe anders is dat bij ondernemers? Die maken keuzes, ook als ze pijnlijk zijn. Zoals een goed lopend gerecht dat toch van de menukaart afgaat, omdat andere gerechten op de lange termijn meer toekomst hebben. Maar, wat als je voor keuzes staat waarvan je de mogelijke consequenties zelf niet meer begrijpt? Als het gaat om een virus dat je verdienmodel plat legt, een klimaatcrisis die je verdienmodel doet wankelen of het toch al schaarse personeel dat overwegend thuis wil werken. Als het gaat om kunstmatige intelligentie dat elke dag weer nieuwe vragen opwerpt of de slechter wordende mentale gezondheid van je collega’s waarop ze zelf al niet eens een antwoord hebben.

Dit zijn wicked problems, problemen die niet eerder zijn ontstaan. Daarvoor ligt geen oplossing klaar, ze zijn onvoorspelbaar en soms zelfs paradoxaal. Dan kunnen we niet meer vertrouwen op onze ervaring of gluren bij de buren. Dan wordt er net even iets anders van je gevraagd. Hebben ondernemers dan nog steeds de beste papieren? Ik denk van wel. Mits je niet in de bekende valkuilen trapt.

Een van die valkuilen is dat je zo’n ontwikkeling ziet als iets van een ander. Zo van: de vijand zit buiten. Yeah, right! … Toch hoor ik het regelmatig: ‘Dat geldt niet voor ons. Wij hebben al veel crisis meegemaakt en komen altijd goed terecht.’ Of deze: ‘Onze doelgroep wil geen AI.’ We kunnen natuurlijk met ingehouden adem hopen dat dit zo is, maar wat als je het nu mis hebt? Dan word je op een gegeven moment toch overvallen.

Dit noemen we in de veranderkunde de ontkenningsfase. Omdat we niet beter weten, omdat we het niet willen geloven dat die ene ontwikkeling er echt gaat komen of omdat we bang zijn voor wat we achterlaten. Veranderen is ook niet gemakkelijk.

Een tweede valkuil is die van de gekookte kikker. Bij kikkers is het namelijk zo, als je die in een hete pan met water stopt, dan springen ze er direct uit. Ze voelen aan dat dit te heet is. Maar als je ze in een pan met koud water stopt en dat water langzaam naar een kookpunt brengt, dan blijven ze zitten. Versuft door de hitte die hen langzaam overkomt, weten ze niet meer wat te doen. Kortom, wie te laat reageert, kan geen kant meer op. Maar als je bereid bent nu al na te denken over het naderende kookpunt, dan kun je ver komen. De enige vraag die overblijft is: waar te beginnen, als dat wat voor onze deur staat zo complex is?

De kunst is het doel, of de transitie, hoe groot ook, zo eenvoudig mogelijk te maken. Makkelijk gezegd natuurlijk, maar denk eens terug aan hoe je begonnen bent. Als ik de meest succesvolle ondernemers vraag hoe zij zijn gestart, dan is het vaak: ‘We zijn gewoon begonnen’: Garage leeggehaald en mensen gaan bellen. De oprichters van Tony Chocolony hadden een droom: slaafvrije chocolade. Ze zijn gewoon begonnen die droom uit te laten komen, door te onderzoeken en te begrijpen hoe de markt van chocolade werkt.

En als we dan beginnen, begin klein. Experimenteer. Niet om maar even wat uit te proberen. Kleine stappen kunnen groot worden. Doordat je bij elke stap leert, creëer je een patroon en kunnen de kleine stappen leiden tot exponentiële verandering. Small wins noemt de Amerikaanse professor Karl Weick dit. Als we direct groot willen beginnen, dan komen er allemaal problemen op ons af die we eerst moeten oplossen: dan hebben we financiering nodig, en mensen. Als ik het CBS moet geloven is dat nu al een kopzorg: gebrek aan financiering en personeel.

Klein beginnen dus. Het liefst om iets te doorbreken, zoals een aanname. Vraag eens vijf klanten of je aannames kloppen over AI. Ruim elke vrijdagmiddag in om naar je werknemers te luisteren, echt te luisteren, te superluisteren. Wat leeft er bij hen? Wat zijn hun ideeën, hun bezwaren en wat hebben ze nodig om samen aan een duurzame toekomst te werken? Ik sprak laatst een ondernemer die het had gedaan. Bleken zijn jongste werknemers doodsbang te zijn dat ze hun baan zouden verliezen door AI. Dan kun je nog zo graag willen, omvangrijke plannen presenteren, samen kom je niet verder doordat zij uit angst vol op de rem staan.

Wat je ook kunt doorbreken zijn routines. Die zijn het meest hardnekkig. Als je elke dag zonder nadenken de auto instapt, dan ben je direct van de leg als die een keer dienstweigert. Dan moet je nadenken: hoe kom ik nu op mijn werk? Wanneer gaat de bus, waar gaat de trein, heb ik nog een fiets? En dat kost energie. We zijn nu eenmaal gewoontedieren en doen dingen graag zoals we ze altijd doen. Maar in de huidige veranderende wereld, zullen we adaptief moeten zijn en nieuwe routines moeten ontwikkelen.

Als je het belangrijk vindt dat het personeel klimaatneutraal vervoer gebruikt, begin dan eerst met het hele bedrijf op maandag met de fiets te laten komen. Als dat gemakkelijk gaat en alle hobbels met elkaar zijn besproken en we hebben gevierd hoe tof het is dat we dit met elkaar doen – heel belangrijk – dan pak je de dinsdag erbij. En zo ga je verder. Direct de auto verbannen heeft geen zin. Dan zijn er eenvoudigweg nog te veel reden om er niet aan mee te doen, en dan gaan mensen excuses verzinnen.

Kijk, het is natuurlijk zo, dit zijn kleine voorbeelden. Die staan niet in verhouding tot de complexiteit waarmee ondernemers te maken hebben. Maar de lessen die je leert uit dat kleine begin zijn essentieel voor een duurzame verandering. Zonder die kennis is het namelijk ondoenlijk besluiten te nemen voor de toekomst. Dan vaar je letterlijk in de mist. We staan voor ongekend grote transities, daarvan weten we nog te weinig: wicked problems. Dus begin gewoon. Klein. En leer. Al is het maar om nooit te hoeven zeggen: ‘Zo doen we het hier nu eenmaal.’

Deze column is voorgedragen tijdens het jaarevent van NLGroeit op 25 september 2023